关于轴承行业成本管理的几点思考

　　摘　要：近年受美国次贷危机、欧债危机不利影响，我国以出口为主的轴承加工制造行业订单严重萎缩、成本攀升，出口毛利水平持续下滑，企业经营遭遇严重困难，同时，由于国内企业产品趋于同质化，价格竞争日趋激烈，企业转型步伐仍然任重道远，在此情况下，惟有加强成本控制，深入挖掘利润潜力，才有可能赢得企业的持续健康发展。本文以中机公司下属轴承制造企业为原型，探讨了轴承行业成本管理思路。
　　关键词：轴承；成本管理；思考
　　一、轴承制造行业现状
　　（一）总体情况
　　进入2012年以来，美国经济复苏步伐缓慢，西方主要经济体经济增长乏力，国内人工成本趋于增长，利润空间不断收窄。对于我国长期以来依赖出口带动的中低端轴承制造企业来讲困难重重。目前，国内轴承行业整体平均利润率仅在5%左右。2013年上半年，国内轴承行业营收同比继续延续下滑态势，利润则同比大幅减少，企业亏损面不断扩大。
　　（二）成本管理现状
　　轴承产品构造简单，工艺并不复杂，但对钢材品质及加工精度要求较高，产品成本毛利虽然不低，但由于固定成本的存在，使得综合利润水平仍处于偏低水平。目前，绝大多数国内轴承制造企业平均毛利水平已降至15%以下。控制好成本对于轴承企业来说至关重要。
　　谈成本管理，首先要突破会计成本的概念，要树立大成本观念，既要包括生产成本，又要包括机会成本，既要关注现实成本，又要关注潜在成本。为区分成本的收益贡献属性，可以将轴承企业成本分为两类：显性成本和隐性成本。显性成本包括原材料成本、人工成本、设备折旧成本等可以按照财务会计方法核算的现实成本。“隐性成本”是隐匿于现有生产和管理方式下，常被管理层忽略的成本，包括存货资金占用成本、批量成本以及产品转换成本等。在激烈的市场竞争环境下，进一步降低显性成本空间相当有限，但如何算大账、算细账，挖掘隐性成本仍有文章可做。
　　二、轴承行业存在的问题
　　当前，我国轴承行业成本管理实践更多关注在制造成本本身，探讨如何在现有模式下降低采购、加工、销售成本等措施，然而，对隐性成本的“视而不见”，导致企业成本控制手段单一，成本管理效率低下，主要表现在：
　　（一）存货资金成本偏高
　　由于产业工人众多，为保证一定开工率，即使外部订单减少，车间也要按照Z低产量排产，导致存货成本持续加大，部分轴承企业存货占资产总额比率接近70%，流动性不足导致企业继续举债经营，个别轴承企业带息负债占负债总额的60%，年利息成本达数百万元，甚至超过当年利润的一半，财务负担不断加重。同时，轴承类存货多是没有意向订单产品，市场预测不精准极易造成产品长期滞销，给企业造成沉重的财务负担。
　　（二）加工制造成本趋于上升
　　近年，加工制造成本的不断上升给企业经营带来较大压力，具体表现一是钢材价格的波动，虽然钢材价格总体保持稳定，但受产业政策和资源因素等影响，钢材价格长期走高仍不可避免。二是人工成本压力，由于传统轴承制造业需要大量生产工人，人工成本基数大，受近年工资性费用增长影响，人工成本仍然处于较高水平。人工成本占公司整体成本费用接近30%。三是设备维护成本与机物料消耗成本偏高，由于设备陈旧，需要加大维护投入，特别是在产量不足的情况下，单位产品物料消耗更大。
　　（三）小批量订单成本
　　小批量订单产生的高额成本常常被企业管理层忽视，特别是在订单不足的情况下，企业往往积极接单而未能科学分析订单收益与成本的平衡。小批量订单“量小、型杂、时间紧”的特征，迫使企业为赶订单时常安排加班，同时，小范围开工致使整个车间供电、供水等生产保障大范围运转，形成大量浪费，进一步推高单位制造成本。事实上，目前这种小批量订单产品已接近零利润水平，考虑到生产上可能产生的其他不可控风险（如夜班生产容易造成安全生产事故等），小批量订单成本相当可观。
　　（四）产品转换（换装）成本
　　产品转换成本，是指从生产一种产品过渡到另外一种产品所发生的设备调试、初期准备、生产测试等耗费，是一种非增值作业成本。由于轴承品类众多、订单分散，一家中等规模的轴承企业生产型号可达500种以上，小批量、多批次频繁转换，导致换装成本居高不下。据统计，一家中等规模的轴承制造企业年均换装次数达到12万次，产生的累计换装准备成本（非增值作业成本）接近500万元，相当于利润总额的40%。
　　（五）废品损失成本
　　废品损失加剧了企业成本压力，废品或不良品产生原因众多，但必然原因无外乎三点：一是采购的原材料毛坯件品质不合格，尺寸、精度等关键控制指标由于赶订单控制不严格，让步接受比率偏高，必然导致不合格品增加。二是中小轴承企业由于资金有限，购买的加工设备往往以中低端产品为主，本身加工精度不高，加上设备维护不当，导致设备原因出现的废品。三是由于缺乏熟练技术工人，经验不足导致导致机床等加工设备操作不当，导致废品率较高。一家年加工能力千万套的轴承企业每年产生的废品损失在百万以上，进一步蚕食了企业收益。
　　（六）综合管理成本
　　轴承制造业通常生产规模大，人员众多，各类监管机构对企业要求也较为具体和繁杂。为此，企业专门设置如体系管理、安全生产、综合管理等众多职能管理岗位，管理幅度不断增加，管理成本居高不下，而管理价值创造能力并不明显。
　　三、加强成本管理的几点思路
　　当前环境下，轴承行业应大力推行精益成本控制，努力提高发展质量和效益。所谓精益成本，就是把精益管理思想与成本管理实践相结合，在采购管理、成本控制、销售支持等环节中，消除和减少企业经营中无价值的活动，充分挖掘和利用企业资源，以Z小成本取得Z大价值。具体来讲，就是要求企业要把控大帐、关注细账、提高精细管理水平。企业可根据各自实际情况，采取有效措施不断提升成本收益：
　　（一）加强成本预算管理
　　企业应加强市场研判能力，科学合理估计订单，提高数据分析能力，结合ERP系统，不断提高数据分析能力，订单预测既要客观务实，又要有一定的前瞻性。要探索建立一套适合企业的动态数据测算模型，同时强化预算的刚性约束，划小核算单元，将责任落实到部门、车间、班组等一线落实到具体责任人，避免出现责任不清，损失共担的情况。同时，要在全体员工中树立成本概念，各部门都要有一本经济账，要以经济价值核算代替以往实物量核算。此外，结合成本结构分析，探索非核心管理职能外包，降低管理成本，提高专业服务水平。
　　（二）加强财务分析能力
　　企业财务部门往往重核算、轻分析，或者分析不到位，揭示问题不深刻等，导致企业管理者往往被动的接受财务现状，或者认为当前财务状况就是必然的结果等。企业财务管理应着力从核算型向价值型财务转变，利用财务专业优势，借鉴行业内优秀企业做法，建立有效的财务分析模型，特别是要加强产品的“本量利”的动态评估，充分发挥会计的管理职能，起到事前预警，决策支撑的作用。
　　（三）加快老旧设备更新
　　企业应关注产业动向，着眼产业长期发展，结合企业战略发展规划，加强成本设计能力，特别是要建立和完善数据分析模型，有计划地更新关键核心设备，淘汰落后产能、不断降低单位成本消耗，提高产品质量。同时，企业应加强生产工人技术培训，特别应充分利用当前企业订单减少、开工不足的闲暇时段，深入开展岗位技能大赛，提高安全生产意识，积极交流经验，不断降低综合废品率。
　　（四）开展合理化建议
　　企业可以在公司层面探索建立成本控制委员会，引入战略发展、财务、技术、销售、质量等部门专业人员，开展成本管理诊断，制定切实可行的成本控制方案，明确成本控制目标，同时，积极倡导全员开展成本节约建言献策，对促进成本节约的好的做法予以表扬，形成厉行节约的良好风气。