企业并购中的文化融合与人力资源整合
发布时间：2015-01-08———温州人本集团并购杭州轴承厂案例分析
奚玉芹1 金永红2
（1.上海对外贸易学院，2.华东理工大学商学院，上海 200062）
奚玉芹1 金永红2
（1.上海对外贸易学院，2.华东理工大学商学院，上海 200062）
摘 要：通过对温州人本集团购并杭州轴承厂案例的分析，探讨了在企业并购实施期间影响并购成功的企业文化、人力资源管理因素和人力资源管理整合的一些指导原则，并强调了并购后整合过程中企业文化融合和人力资源整合的重要性。
关键词：并购；企业文化；整合
1 概述
企业并购是企业经营的一种策略，近年来已成为国内外都非常重视的议题，国内外的购并风潮也是一波接着一波。随着全球一体化速度的加快以及贸易投资壁垒的消除，跨国并购现象越来越普遍。而我国的很多企业在经过了产品经营阶段，完成了原始资本积累之后，已开始逐步进入资本运营阶段，加快了并购重组的步伐。目前我国是亚洲的第三大并购市场，并购价值占GDP的比重约为1.5%。这个数值与日本、韩国相比差距还很大，但随着我国市场经济体制的日渐完善和资本运营环境的日渐成熟，企业并购行为的发生频率和规模将会越来越大。
企业并购是指在市场经济条件下，企业通过产权交易获得其他企业的全部或部分产权，并以控制其他企业，增强自身经济实力为目的的经济行为，是产权交易的一种高级形态。就其法律上的涵义而言，并购即是“收购”和“合并”两种财务活动的合称，根据所涉及的地域范围可分为跨国并购和国内并购。“收购”依其收购的标的不同可划分为股份收购和资产收购两种；而“合并”是指两个或两个以上企业依当事者所订立之合并契约，而归并为一个企业，或另设一家新的企业，故可分为吸收合并与新设合并。
2 人本集团并购杭州轴承厂的实施过程
2.1 相关背景资料
1999年12月，在经历了10个月之久的谈判之后，杭州市人民政府正式批准温州人本集团有限公司以整体购并方式兼并了杭州轴承厂。杭州轴承厂创建于1958年，曾是国家轴承行业重点骨干企业，是浙江省轴承工业的发源地，其企业性质为国有企业，当时有职工1300余人。由于管理体制与市场经济制度要求之间的差距，历史负担沉重，产品档次较低等多方面的原因，杭州轴承厂在市场经济条件下的竞争力逐渐减弱，并连年出现亏损，被列为国家、杭州市重点扭亏脱困企业。企业连续亏损和福利待遇不佳等原因导致人才流失严重，新品开发停滞等多种不利于企业持续发展的因素。面对这种局面，杭州轴承厂一方面从内部着手，进行自我改造和调整，另一方面寻找对外合作，争取走嫁接式改造的道路以期早日摆脱困境。在这个过程中，杭州轴承厂先后与国内外多家企业进行了接触，并初步确定在万向集团、浙江滚动轴承有限公司和人本集团三家企业中进行选择。在这三家企业的竞争中，人本集团Z终胜出，成功实现了我国例跨地区、跨所有制大中型企业的兼并。
人本集团是温州市的一家股份制民营企业，其主要产业为轴承制造业、机电物流和商业超市，是浙江省“五个一批”重点骨干企业，拥有出口自主经营权，在行业内有管理、人员、观念、资金、产品、市场等优势。从1999年起，人本集团进行了“组织结构、产业结构、资本结构”的三大重组，开始推行合作战略，全面参与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成本发展自己。如今，人本集团制造业通过兼并、收购、租赁等方式，形成了温州、杭州、上海青浦、河南西平、四川南充、湖北黄石、安徽芜湖七个轴承生产基地；拥有温州人本轴承有限公司、杭州轴承厂、上海人本轴承公司、河南省人本轴承公司和四川人本轴承公司等26家轴承制造企业。
2.2 并购实施过程
在人本集团并购杭州轴承厂的案例中，由于一开始存在万向集团、浙江滚动轴承有限公司和人本集团三家收购主体竞争的情况，因此，杭州轴承厂需要对收购主体作出选择。这种对收购主体的选择在实际操作上，是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭州轴承厂的主管部门———杭州市机械电子（控股）集团有限公司的直接组织下进行的。期间，杭州轴承厂组织相关人员对各可能的收购主体大致进行了实地查看、双向沟通、民主评议等三个环节。
（1）实地查看。杭州轴承厂组织经济、技术、管理骨干以及职工代表等去三家企业进行实地调查和察看，亲身观察、体验对方的生产管理状况、经济技术实力和合作态度。
（2）双向沟通。杭州轴承厂分别和三家企业互相提供各自的基本经济技术指标，并将这些指标和三家企业提供的并购方案向职工进行公布；同时，杭州轴承厂邀请三家企业的法人代表来厂向职工作兼并目的及方案的演讲和说明（万向集团的法人代表Z后没有来），会后由杭州轴承厂的职工自由提问，并由各准收购主体的法定代表人当场回答职工提出的关于企业发展和职工切身利益的问题。
（3）民主评议。由工会组织职工分组讨论，分析对比三家企业的情况，并由职工以投票方式对收购主体进行选择评定。1999年8月，民主投票的结果是杭州轴承厂的职工以80.27%的高比例选择了人本集团，12月市政府正式批准温州人本集团有限公司以整体购并方式兼并了杭州轴承厂，人本集团接收杭州轴承厂的全部资产和债权，承担全部债务。
3 并购实施过程中的文化融合和人力资源整合
3.1 企业兼并重组失败的主要原因以及与人力资源管理相关的主要因素
并购意味着企业正在积极寻求业务拓展和规模扩张的有利时机，以改善企业的自身素质，提高企业的运作效率，提升其在本国乃至全球范围内的核心竞争力，从而有效应对经济全球化和技术进步所带来的严峻挑战，这表明企业可能将进入一个新的快速成长时期。但有关研究显示，尽管全球企业并购重组的数量和金额都十分巨大，但成功率并不高。企业兼并重组失败往往被归结为如表1所示的五个主要原因。
关键词：并购；企业文化；整合
1 概述
企业并购是企业经营的一种策略，近年来已成为国内外都非常重视的议题，国内外的购并风潮也是一波接着一波。随着全球一体化速度的加快以及贸易投资壁垒的消除，跨国并购现象越来越普遍。而我国的很多企业在经过了产品经营阶段，完成了原始资本积累之后，已开始逐步进入资本运营阶段，加快了并购重组的步伐。目前我国是亚洲的第三大并购市场，并购价值占GDP的比重约为1.5%。这个数值与日本、韩国相比差距还很大，但随着我国市场经济体制的日渐完善和资本运营环境的日渐成熟，企业并购行为的发生频率和规模将会越来越大。
企业并购是指在市场经济条件下，企业通过产权交易获得其他企业的全部或部分产权，并以控制其他企业，增强自身经济实力为目的的经济行为，是产权交易的一种高级形态。就其法律上的涵义而言，并购即是“收购”和“合并”两种财务活动的合称，根据所涉及的地域范围可分为跨国并购和国内并购。“收购”依其收购的标的不同可划分为股份收购和资产收购两种；而“合并”是指两个或两个以上企业依当事者所订立之合并契约，而归并为一个企业，或另设一家新的企业，故可分为吸收合并与新设合并。
2 人本集团并购杭州轴承厂的实施过程
2.1 相关背景资料
1999年12月，在经历了10个月之久的谈判之后，杭州市人民政府正式批准温州人本集团有限公司以整体购并方式兼并了杭州轴承厂。杭州轴承厂创建于1958年，曾是国家轴承行业重点骨干企业，是浙江省轴承工业的发源地，其企业性质为国有企业，当时有职工1300余人。由于管理体制与市场经济制度要求之间的差距，历史负担沉重，产品档次较低等多方面的原因，杭州轴承厂在市场经济条件下的竞争力逐渐减弱，并连年出现亏损，被列为国家、杭州市重点扭亏脱困企业。企业连续亏损和福利待遇不佳等原因导致人才流失严重，新品开发停滞等多种不利于企业持续发展的因素。面对这种局面，杭州轴承厂一方面从内部着手，进行自我改造和调整，另一方面寻找对外合作，争取走嫁接式改造的道路以期早日摆脱困境。在这个过程中，杭州轴承厂先后与国内外多家企业进行了接触，并初步确定在万向集团、浙江滚动轴承有限公司和人本集团三家企业中进行选择。在这三家企业的竞争中，人本集团Z终胜出，成功实现了我国例跨地区、跨所有制大中型企业的兼并。
人本集团是温州市的一家股份制民营企业，其主要产业为轴承制造业、机电物流和商业超市，是浙江省“五个一批”重点骨干企业，拥有出口自主经营权，在行业内有管理、人员、观念、资金、产品、市场等优势。从1999年起，人本集团进行了“组织结构、产业结构、资本结构”的三大重组，开始推行合作战略，全面参与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成本发展自己。如今，人本集团制造业通过兼并、收购、租赁等方式，形成了温州、杭州、上海青浦、河南西平、四川南充、湖北黄石、安徽芜湖七个轴承生产基地；拥有温州人本轴承有限公司、杭州轴承厂、上海人本轴承公司、河南省人本轴承公司和四川人本轴承公司等26家轴承制造企业。
2.2 并购实施过程
在人本集团并购杭州轴承厂的案例中，由于一开始存在万向集团、浙江滚动轴承有限公司和人本集团三家收购主体竞争的情况，因此，杭州轴承厂需要对收购主体作出选择。这种对收购主体的选择在实际操作上，是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭州轴承厂的主管部门———杭州市机械电子（控股）集团有限公司的直接组织下进行的。期间，杭州轴承厂组织相关人员对各可能的收购主体大致进行了实地查看、双向沟通、民主评议等三个环节。
（1）实地查看。杭州轴承厂组织经济、技术、管理骨干以及职工代表等去三家企业进行实地调查和察看，亲身观察、体验对方的生产管理状况、经济技术实力和合作态度。
（2）双向沟通。杭州轴承厂分别和三家企业互相提供各自的基本经济技术指标，并将这些指标和三家企业提供的并购方案向职工进行公布；同时，杭州轴承厂邀请三家企业的法人代表来厂向职工作兼并目的及方案的演讲和说明（万向集团的法人代表Z后没有来），会后由杭州轴承厂的职工自由提问，并由各准收购主体的法定代表人当场回答职工提出的关于企业发展和职工切身利益的问题。
（3）民主评议。由工会组织职工分组讨论，分析对比三家企业的情况，并由职工以投票方式对收购主体进行选择评定。1999年8月，民主投票的结果是杭州轴承厂的职工以80.27%的高比例选择了人本集团，12月市政府正式批准温州人本集团有限公司以整体购并方式兼并了杭州轴承厂，人本集团接收杭州轴承厂的全部资产和债权，承担全部债务。
3 并购实施过程中的文化融合和人力资源整合
3.1 企业兼并重组失败的主要原因以及与人力资源管理相关的主要因素
并购意味着企业正在积极寻求业务拓展和规模扩张的有利时机，以改善企业的自身素质，提高企业的运作效率，提升其在本国乃至全球范围内的核心竞争力，从而有效应对经济全球化和技术进步所带来的严峻挑战，这表明企业可能将进入一个新的快速成长时期。但有关研究显示，尽管全球企业并购重组的数量和金额都十分巨大，但成功率并不高。企业兼并重组失败往往被归结为如表1所示的五个主要原因。
表1 企业兼并重组失败的五个主要原因
从表1可以看出，涉及人员的问题是导致企业并购失败的Z为重要的原因，所以，企业如果在并购中未能采取有效的人力资源管理措施，使各个环节相互配合，就很可能无法达到企业并购所期望的“综效”。企业唯有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并前后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正享受到购并所带来的效益。表2显示了与人力资源管理相关的一些主要的并购成功因素（按重要性程度由高到低排序）。
表2 与人力资源管理相关的并购成功主要因素
目前我国许多企业在并购中一般都非常注重财务结构与规划、并购后的商机与获利率、对相关法律程序的了解等等，但却往往忽略人力资源管理这一重要因素，低估了文化差异及文化冲突对于购并所造成的影响程度。而事实上，企业购并直接冲击到首先的就是人力资源管理的问题，毕竟企业是由人所组成的，其业绩也是由人所创造的，而且在有的并购案例中，目标企业的人力资源本身就是企业并购的战略目标。
3.2 人本集团胜出的原因分析
从并购企业的客观条件对比来看，相关研究发现，企业如购并较相关的企业，成功的比率为36%，而购并较不相关的企业的成功率，仅为26%；购并规模较小的企业，较购并规模较大的企业易成功，其比率为41.5%比25.0%。因为较相关的企业，组织性质较相近，故对被购并组织的冲击较小。
而规模较小的企业，在组织性质上，较无强烈与独特的自我特点，故易遵循规模较大企业的组织习性，易接纳购并者的组织性质，冲突较小而较易融合。从人本集团和杭州轴承厂的客观情况来看，两者属于同业并购，同时，人本集团的规模较杭州轴承厂要大很多，从这两点来看，人本集团并购杭州轴承厂具有获得成功的客观原因。另外，人本集团的发展形势一直非常良好，而杭州轴承厂连年亏损，由成功企业并购亏损企业也为并购的顺利实施提供了良好的客观环境。但是，万向集团和浙江滚动轴承有限公司也都明显具备这些购并成功的客观条件，在某些条件方面，这两者甚至比人本集团还更具优势，比如万向集团在经济技术实力上占优势，而浙江滚动轴承有限公司在地理和历史渊源如人缘关系上则明显领先，但Z后获得胜利的是人本集团，其原因主要就在于人本集团对并购实施过程中企业文化融合和人力资源整合所给予的关注。
在人本集团并购杭州轴承厂的实施过程中，作为购并双方的人本集团和杭州轴承厂都非常注重和员工尤其是目标企业员工的沟通，注重安抚和稳定所有员工的情绪，对并购过程中的相关信息向员工作了充分的披露。良好的沟通使人本集团的管理层获得了杭州轴承厂员工的信任和尊敬。同时，并购方也注重企业文化的宣传和融合，着力培养员工对新企业的认同感。购并双方明确了新企业的未来发展方向是“‘十五’期末在杭州形成一个年产6亿元的中型轴承生产基地”，以及与此相配套的一些具体举措如：“三年内投资3500万元进行一期技改，同时将正在申报的1200万套中型精密轴承技改项目重点放在杭州轴承厂进行”，“将人本集团总部迁至杭州市”等。这其实也是对杭州轴承厂的员工提出了更高的业绩目标，激励员工奋发努力。就人员的安置问题而言，虽然说人本集团接受杭州轴承厂的所有职工并不一定是并购方的真实意图显现，而是在政府保护弱势群体倾向下的谈判结果，但这种做法也使人本集团得以保留了杭州轴承厂的绝大部分高管人员和业务、技术骨干，稳定了目标企业员工的情绪。人本集团和杭州轴承厂在并购过程中所作出的这些努力正是使并购得以顺利完成的主观因素，它们减轻了企业并购对员工所造成的冲击和震动，增强了企业员工的凝聚力和向心力。
3.3 并购实施期间人力资源管理应遵循的指导原则
企业并购一方面使得人力资源管理的对象在数量上发生了很大的变化，另一方面，人力资源管理的复杂程度也急剧上升，因为并购使得拥有不同企业文化背景的人员汇聚到了一起，面对两种或多种不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞才有可能相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。与此同时，企业并购也向目标企业的竞争对手发出了一个鲜明的信息：从该企业中挑选人才的机会成熟了。这使得并购过程中的人力资源管理面临着内外交困的局面，企业必须采取一些特殊的措施来化解这种风险，尽可能减轻企业并购给员工带来的冲击和震动。一般说来，并购期间的人力资源管理应该遵循以下几条原则：
，并购企业应当尽可能多地与目标企业的员工进行交流和沟通，以尽量减少因并购而给员工带来的恐慌情绪。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行；
第二，人力资源的重新整合要与企业并购的目的相匹配；
第三，企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序；
第四，在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工。
（1）企业并购中与员工的沟通
在并购中，目标企业的员工通常信心比较低，看不到方向和目标，所以并购企业的一个重要任务就是通过沟通来重新激发员工的信心和工作能力。有关针对目标企业管理层和员工的调查显示，在并购过程中员工主要关心的是如下五个领域：1）认同感的失落；2）缺乏信息且增加焦虑；3）能否留任；4）角色模式的改变；5）对家庭的影响。全面、及时的沟通能够起到安抚、稳定人心的效果，在一定程度上化解并购过程中人力资源管理所面临的风险。普遍的做法是在并购之前就形成一个沟通计划，这个计划包括一些信息披露的原则，信息披露的媒介选择，沟通的方式，一对一沟通的数量等。
（2）企业并购中的员工筛选
“人力资源的整合要与企业并购的目的相匹配”的原则要求：1）挑选雇员的内容和进度应由企业并购的目的来决定。比如，以多元化发展为目的的跨业并购和以扩大规模、占领更大市场份额的同业并购在人力资源的整合上面显然会有很大的差异；2）并购企业应尽量选聘企业原有的员工，以避免并购可能对人员所带来的过大冲击和震动，并可节约时间、精力和财力。
并购过程中的员工筛选过程要包括一份阐述筛选指导原则和措施的声明。这份声明能监督筛选过程标准一致，并有力表达新企业的宗旨和价值观。在具体的操作方法上，麦肯锡投资咨询公司的研究表明，国外企业在实施并购时，选聘员工的普遍做法是要使得“优者胜出”。优者胜出的办法主要包括“新头目”、“双主制”、“第三方评介”和“揭榜法”等四种方式，每一种方式都有其优缺点。对于这几种方法，企业可以单独使用，也可以混合使用，这要视并购时的具体情况而定。
（3）企业并购中的人员保留和激励
除了与员工保持充分、有效的沟通之外，能否留住企业原有的人才对并购而言也同样重要，否则购并将只是买下空壳。毕竟企业是由人所组成，故企业必须提供一些诱因，包括经济利益上的激励以及诸如工作的物理环境、工作的氛围、工作保障、新企业为其所展示的发展前景等一些精神激励因素，才不会在购并后失去优秀人才，影响以后的经营情况。
并购时能够选择、留任好人员的关键在于抓住核心人才，因为这些重要员工不论是对并购活动本身还是对未来新企业的发展都是非常关键的。
在挽留、选择以及激励员工的过程中，物质上的刺激是必不可少的。经验数据表明，这可能会使并购交易费用上涨5%～10%，因此，企业在并购之前就应大致估算留任人员的费用，否则可能会影响到并购这一外部交易型战略的实现。
4 并购后的文化融合和人力资源整合
无论是并购过程中维持原有企业的运作，还是采用新的运作模式，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和文化氛围。即使挽留住了人才，也并不意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、接受，能否适应并遵守企业新的文化和管理模式是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在。从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开始。
企业并购后，在企业文化如员工的价值观和行为模式等方面若处理不当，可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开”的悲剧。像日本石桥（普利斯通）轮胎与美国火石轮胎的并购就是这方面的典型例子。因为文化上的不相容会导致严重的不确定性及分裂，给员工以巨大的压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会产生不利的影响。此时，人力资源管理的任务就是找出不同企业文化之间的差异与兼容之处，并决定合并后宜采用的文化模式，使新的企业文化尽快地融入到新员工的行动之中，重建员工的向心力与工作热情。企业应定期举办说明会，让员工知道企业愿景、使命与价值观，介绍新的经营团队，或者举办研讨会，通过员工整体活动，凝聚新团队的向心力，并促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任，培养工作默契，让员工不知不觉地融人到企业文化之中。
在人本集团并购杭州轴承厂的案例中，虽然人本集团在并购实施过程中依靠良好的沟通和安抚措施赢得了杭州轴承厂多数员工的认可，但民营企业的文化理念与国有企业员工惯有的思维和行为模式之间毕竟存在着巨大的差距，而且这差距是日积月累形成的，并非在短时间内就可以消除的。可以预料，虽然并购得以顺利实施，但并购完成后的文化融合对双方都可能会形成较大的冲击，而且，由于是吸收合并，人本集团在并购完成之后必然要向杭州轴承厂的职工灌输其企业文化，所以，这种文化融合上的冲击对杭州轴承厂的职工而言可能要更大一些。事实上，在收购完成后不久，按照“建厂先建人”的原则，人本集团便抓紧时间组织杭州轴承厂的职工赶赴浙江千岛湖和雁荡山军训，以期Z快地输出企业文化，建立和谐、创造性的企业文化氛围，对杭州轴承厂职工中存在的落后传统观念，不良习惯做法进行彻底改造。
但实际的结果却是欲速则不达，由于民营企业与国有企业在文化理念上存在着巨大的差异，且这种差异并不是一朝一夕就可改变的，这两种不同类型的企业文化之间的不兼容性曾一度导致矛盾冲突愈演愈烈。以等级制度的不同表现形式为例，民营企业虽然在人员的选拔机制上比较灵活，但往往强调员工对企业领导人的服从，人本集团在并购完成后融合杭州轴承厂职工的过程中也向他们灌输了这种理念；而在杭州轴承厂这样的老国企里，员工的升迁虽然通常要严格依照等级制度进行，但在日常的工作中，员工已经习惯于厂长经理起早贪黑、身先士卒的行为模式。在并购完成之后，一向以企业“主人翁”自居的国企职工变成了民营企业的“打工仔”，“低人一等”的失落感在杭州轴承厂的职工内心滋生，双方开始逐渐产生矛盾。2000年，积怨已深的杭州轴承厂职工和派驻杭州轴承厂的人本集团高管发生了激烈冲突，人本集团派驻的高管一度被驱逐出杭州轴承厂。如今，人本集团和杭州轴承厂双方在各自调整了心态和策略之后，终于初步完成了并购后的整合，但其中也付出了巨大的时间和精力等方面的成本，这是并购双方在Z初所没有充分估计到的。
参考文献：
[1]陈峥嵘，韩振国.发达国家企业并购中的人力资源管理及其启示[M].上市公司，2003（1）.
[2]迟玉霞.聚焦“民进国退”中的人力资源整合[M].人力资源，2004（7）.
[3]李健.公司并购中的人力整合[M].中国人才，2002（8）.
[4]罗发呈.以人为本再造现代企业[EB/OL].http：//www.cnqihua.com/show.asp?id=869.
[5]吴昭德.企业并购与人力资源[M].经济管理文摘，2004（6）.
3.2 人本集团胜出的原因分析
从并购企业的客观条件对比来看，相关研究发现，企业如购并较相关的企业，成功的比率为36%，而购并较不相关的企业的成功率，仅为26%；购并规模较小的企业，较购并规模较大的企业易成功，其比率为41.5%比25.0%。因为较相关的企业，组织性质较相近，故对被购并组织的冲击较小。
而规模较小的企业，在组织性质上，较无强烈与独特的自我特点，故易遵循规模较大企业的组织习性，易接纳购并者的组织性质，冲突较小而较易融合。从人本集团和杭州轴承厂的客观情况来看，两者属于同业并购，同时，人本集团的规模较杭州轴承厂要大很多，从这两点来看，人本集团并购杭州轴承厂具有获得成功的客观原因。另外，人本集团的发展形势一直非常良好，而杭州轴承厂连年亏损，由成功企业并购亏损企业也为并购的顺利实施提供了良好的客观环境。但是，万向集团和浙江滚动轴承有限公司也都明显具备这些购并成功的客观条件，在某些条件方面，这两者甚至比人本集团还更具优势，比如万向集团在经济技术实力上占优势，而浙江滚动轴承有限公司在地理和历史渊源如人缘关系上则明显领先，但Z后获得胜利的是人本集团，其原因主要就在于人本集团对并购实施过程中企业文化融合和人力资源整合所给予的关注。
在人本集团并购杭州轴承厂的实施过程中，作为购并双方的人本集团和杭州轴承厂都非常注重和员工尤其是目标企业员工的沟通，注重安抚和稳定所有员工的情绪，对并购过程中的相关信息向员工作了充分的披露。良好的沟通使人本集团的管理层获得了杭州轴承厂员工的信任和尊敬。同时，并购方也注重企业文化的宣传和融合，着力培养员工对新企业的认同感。购并双方明确了新企业的未来发展方向是“‘十五’期末在杭州形成一个年产6亿元的中型轴承生产基地”，以及与此相配套的一些具体举措如：“三年内投资3500万元进行一期技改，同时将正在申报的1200万套中型精密轴承技改项目重点放在杭州轴承厂进行”，“将人本集团总部迁至杭州市”等。这其实也是对杭州轴承厂的员工提出了更高的业绩目标，激励员工奋发努力。就人员的安置问题而言，虽然说人本集团接受杭州轴承厂的所有职工并不一定是并购方的真实意图显现，而是在政府保护弱势群体倾向下的谈判结果，但这种做法也使人本集团得以保留了杭州轴承厂的绝大部分高管人员和业务、技术骨干，稳定了目标企业员工的情绪。人本集团和杭州轴承厂在并购过程中所作出的这些努力正是使并购得以顺利完成的主观因素，它们减轻了企业并购对员工所造成的冲击和震动，增强了企业员工的凝聚力和向心力。
3.3 并购实施期间人力资源管理应遵循的指导原则
企业并购一方面使得人力资源管理的对象在数量上发生了很大的变化，另一方面，人力资源管理的复杂程度也急剧上升，因为并购使得拥有不同企业文化背景的人员汇聚到了一起，面对两种或多种不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞才有可能相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。与此同时，企业并购也向目标企业的竞争对手发出了一个鲜明的信息：从该企业中挑选人才的机会成熟了。这使得并购过程中的人力资源管理面临着内外交困的局面，企业必须采取一些特殊的措施来化解这种风险，尽可能减轻企业并购给员工带来的冲击和震动。一般说来，并购期间的人力资源管理应该遵循以下几条原则：
，并购企业应当尽可能多地与目标企业的员工进行交流和沟通，以尽量减少因并购而给员工带来的恐慌情绪。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行；
第二，人力资源的重新整合要与企业并购的目的相匹配；
第三，企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序；
第四，在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工。
（1）企业并购中与员工的沟通
在并购中，目标企业的员工通常信心比较低，看不到方向和目标，所以并购企业的一个重要任务就是通过沟通来重新激发员工的信心和工作能力。有关针对目标企业管理层和员工的调查显示，在并购过程中员工主要关心的是如下五个领域：1）认同感的失落；2）缺乏信息且增加焦虑；3）能否留任；4）角色模式的改变；5）对家庭的影响。全面、及时的沟通能够起到安抚、稳定人心的效果，在一定程度上化解并购过程中人力资源管理所面临的风险。普遍的做法是在并购之前就形成一个沟通计划，这个计划包括一些信息披露的原则，信息披露的媒介选择，沟通的方式，一对一沟通的数量等。
（2）企业并购中的员工筛选
“人力资源的整合要与企业并购的目的相匹配”的原则要求：1）挑选雇员的内容和进度应由企业并购的目的来决定。比如，以多元化发展为目的的跨业并购和以扩大规模、占领更大市场份额的同业并购在人力资源的整合上面显然会有很大的差异；2）并购企业应尽量选聘企业原有的员工，以避免并购可能对人员所带来的过大冲击和震动，并可节约时间、精力和财力。
并购过程中的员工筛选过程要包括一份阐述筛选指导原则和措施的声明。这份声明能监督筛选过程标准一致，并有力表达新企业的宗旨和价值观。在具体的操作方法上，麦肯锡投资咨询公司的研究表明，国外企业在实施并购时，选聘员工的普遍做法是要使得“优者胜出”。优者胜出的办法主要包括“新头目”、“双主制”、“第三方评介”和“揭榜法”等四种方式，每一种方式都有其优缺点。对于这几种方法，企业可以单独使用，也可以混合使用，这要视并购时的具体情况而定。
（3）企业并购中的人员保留和激励
除了与员工保持充分、有效的沟通之外，能否留住企业原有的人才对并购而言也同样重要，否则购并将只是买下空壳。毕竟企业是由人所组成，故企业必须提供一些诱因，包括经济利益上的激励以及诸如工作的物理环境、工作的氛围、工作保障、新企业为其所展示的发展前景等一些精神激励因素，才不会在购并后失去优秀人才，影响以后的经营情况。
并购时能够选择、留任好人员的关键在于抓住核心人才，因为这些重要员工不论是对并购活动本身还是对未来新企业的发展都是非常关键的。
在挽留、选择以及激励员工的过程中，物质上的刺激是必不可少的。经验数据表明，这可能会使并购交易费用上涨5%～10%，因此，企业在并购之前就应大致估算留任人员的费用，否则可能会影响到并购这一外部交易型战略的实现。
4 并购后的文化融合和人力资源整合
无论是并购过程中维持原有企业的运作，还是采用新的运作模式，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和文化氛围。即使挽留住了人才，也并不意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、接受，能否适应并遵守企业新的文化和管理模式是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在。从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开始。
企业并购后，在企业文化如员工的价值观和行为模式等方面若处理不当，可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开”的悲剧。像日本石桥（普利斯通）轮胎与美国火石轮胎的并购就是这方面的典型例子。因为文化上的不相容会导致严重的不确定性及分裂，给员工以巨大的压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会产生不利的影响。此时，人力资源管理的任务就是找出不同企业文化之间的差异与兼容之处，并决定合并后宜采用的文化模式，使新的企业文化尽快地融入到新员工的行动之中，重建员工的向心力与工作热情。企业应定期举办说明会，让员工知道企业愿景、使命与价值观，介绍新的经营团队，或者举办研讨会，通过员工整体活动，凝聚新团队的向心力，并促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任，培养工作默契，让员工不知不觉地融人到企业文化之中。
在人本集团并购杭州轴承厂的案例中，虽然人本集团在并购实施过程中依靠良好的沟通和安抚措施赢得了杭州轴承厂多数员工的认可，但民营企业的文化理念与国有企业员工惯有的思维和行为模式之间毕竟存在着巨大的差距，而且这差距是日积月累形成的，并非在短时间内就可以消除的。可以预料，虽然并购得以顺利实施，但并购完成后的文化融合对双方都可能会形成较大的冲击，而且，由于是吸收合并，人本集团在并购完成之后必然要向杭州轴承厂的职工灌输其企业文化，所以，这种文化融合上的冲击对杭州轴承厂的职工而言可能要更大一些。事实上，在收购完成后不久，按照“建厂先建人”的原则，人本集团便抓紧时间组织杭州轴承厂的职工赶赴浙江千岛湖和雁荡山军训，以期Z快地输出企业文化，建立和谐、创造性的企业文化氛围，对杭州轴承厂职工中存在的落后传统观念，不良习惯做法进行彻底改造。
但实际的结果却是欲速则不达，由于民营企业与国有企业在文化理念上存在着巨大的差异，且这种差异并不是一朝一夕就可改变的，这两种不同类型的企业文化之间的不兼容性曾一度导致矛盾冲突愈演愈烈。以等级制度的不同表现形式为例，民营企业虽然在人员的选拔机制上比较灵活，但往往强调员工对企业领导人的服从，人本集团在并购完成后融合杭州轴承厂职工的过程中也向他们灌输了这种理念；而在杭州轴承厂这样的老国企里，员工的升迁虽然通常要严格依照等级制度进行，但在日常的工作中，员工已经习惯于厂长经理起早贪黑、身先士卒的行为模式。在并购完成之后，一向以企业“主人翁”自居的国企职工变成了民营企业的“打工仔”，“低人一等”的失落感在杭州轴承厂的职工内心滋生，双方开始逐渐产生矛盾。2000年，积怨已深的杭州轴承厂职工和派驻杭州轴承厂的人本集团高管发生了激烈冲突，人本集团派驻的高管一度被驱逐出杭州轴承厂。如今，人本集团和杭州轴承厂双方在各自调整了心态和策略之后，终于初步完成了并购后的整合，但其中也付出了巨大的时间和精力等方面的成本，这是并购双方在Z初所没有充分估计到的。
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来源：《科技管理研究》2007年第4期