用5S管理来改变企业

　　中国企业所面临的市场环境已经发生了根本的变化。过去，我们的竞争对手可能只局限在国内的同行，而现在，由于关税壁垒的消除，国外很多企业已涌入我们的市场。象我们这样竞争性企业，在管理上不能停止不前，满足现状。有没有可能在很短的时间内把我们的管理、制造、效益水平提高到发达国家和国内优势企业一样？是一个能否长期生存的大问题。我多次在不同形式的会议上讲到精益生产思想和5S管理，并与总经理办公会议成员刘先进先生进行了广泛的交流。我在市里参加“两会”期间又翻阅了大量资料，进行了学习和整理，更觉得有必要找到提升我们企业管理水平的突破口。为此，我们要共同学习5S管理和精益生产思想。5S管理方法起源于日本，风靡全世界。我们学习5S管理的过程，实际是在探讨怎么比别人跑得快的方法，5S可以提高我们的管理水平，使我们的成本大幅下降，质量提高，可以提高企业的核心竞争力。
　　一、什么是5S管理？
　　5S代表整理、整顿、清洁、清扫和素养，前面4个S是手段，Z后一个S是目的，养成员工认真规范的工作习惯。
　　二、实施5S管理的目的是什么？
　　时代要求我们的企业，在激烈的竞争中具备强大的竞争力，而企业的竞争力其实来自于两个方面：是品质，第二是成本。日本的企业管理有一个极其重要的特点，就是以Z低成本指导产品生产，产品不仅好且非常便宜。我觉得目前我们的企业发展到这一步不容易，要知不足还得从管理上来解决问题。
　　很多企业推行5S之所以失败，Z主要的原因就是大家不明白为什么要推进5S。其实推动5S没有别的，就是两个目的：提高产品质量；第二降低成本。
　　日本的企业在20世纪50年代以后能够迅速崛起有两大法宝：个法宝就是品质圈活动（QCC，记得上世纪八十年代后期在我们的国有企业就大力推行过），让全员参与解决管理当中的问题，Z终达到管理水平越来越高；第二个活动就是5S。
　　三、实行5S管理，可以达到这样的目标：
　　1、工厂整齐有序。使人的精神面貌焕然一新；
　　2、实现员工的自主管理。大家知道人是管理方面Z主要的因素，通过5S的实施，将使人的素质得到迅速提升，使人能够进行有效的自我管理。
　　谈到自主管理，有这么一个故事。说：一个老人快死了，死之前立了一个遗嘱，他说：“我的葡萄园下面埋有宝藏，三个儿子中，哪一个儿子先掘到宝藏，宝藏的所有权就归谁。”每个儿子都怕别的人掘走宝藏，就每天都早早地去葡萄园，结果没有一个人挖到宝藏，但是因为他们每天刨地，结果葡萄园硕果累累，他们终于明白了真正的宝藏是葡萄！如果老人临死前让他们天天除草、挖地，他们肯定会说太累了，他们不会干这个事情。这就是管理的创意。一定要想办法用创意来代替制度，创造一个让大家自觉维护你的管理的氛围，这就是所谓的自主管理。
　　3、将设备维护在巅峰的状态。就是通常所说的TPM，要把设备保持在良好的状态，那么，怎样才算保持在良好的状态呢？我告诉大家一个方法：
　　TPM把设备的维护分为四个内容：日常维护、计划维护、突发维护、维护预防。
　　后面三个内容我们全明白，大家比较容易做到，到一定的日期我们的设备就得大修，尤其是机床，说明书有规定，这些机器坏了，就有人去修。而做得Z差的就是日常维护，但是它的效果是Z大的。全面生产线的维护大家要参与，日常维护是由使用设备的操作者完成的，清扫，第二润滑。如果大家能做好日常维护，我相信设备故障率不但下降，而且也能保证安全。
　　4、提高产品质量。混沌的现场极易发生把几种东西混在一起，而做好5S，这种现象就不会发生，产品质量就会提高。
　　5、现场改善。大家会养成良好的持续改善的习惯。
　　5S的方法，将使我们的现场管理得到有效的提高。大家都知道我们参观一家企业，前15分钟的印象对我们是Z重要的。这几年我为什么要不断地改变企业的环境（当然差距仍很大）。Z近我和销售一部童朝红经理去了山东一家企业，据说过去环境非常脏乱。后来推行5S项目以后，一个德国客商去了那家企业，绕着工厂参观了一圈后，说了一句话：“你们工厂管理得非常好，特别有秩序、特别干净，只要质量达到要求，立即签订合同。”我们的金工车间虽然设备比较陈旧，但物品整齐，每次来人参观都说管的好。当你的工厂特别有秩序、特别干净，顾客对你的信赖程度将提高；看到你的工厂工作步骤井井有条，大家工作态度非常严谨，员工士气非常高涨，所有的物品整齐有序，他脑子里马上就形成产品质量肯定是高的印象。如果工厂里乱七八糟、车辆乱停乱放，遍地都是烟头废纸，办公室文件满桌子都是，我们是无法做出高质量产品的。
　　四、没有5S管理会怎样？
　　1、“多”的代价。
　　我们知道一个混乱的现象，有三大特点：多、乱、脏。大家没有统一的标准和好的习惯。
　　“多”分成各种各样的多。
　　就是东西多，东西多的结果就是管理成本高，还会掩盖很多的问题。
　　没有用的东西你也得管理。大家都知道仓库的管理比较难，我曾参观过一家企业，企业管理不错。当参观到仓库时，我发现仓库有一个架子，上面有一大堆零件，卡上面写了几万、几千、几百个品种的名称。当时我就对公司领导说：“我们现在就数，如果你的东西和卡上的登记对上了，我就请客，如果对不上你就请客。”他说不用赌，因为他的东西太多了，多了就没法管理，实施管理Z重要的不是制定制度，而是要减少问题，想办法减少物品才是根源。东西多了，制造成本就上来了，系统反应的速度就下降了。所有的东西只有在动的过程当中，在流的过程当中才能产生价值，一旦停下来就没有价值了，它就只是制造成本。一个好的工厂设备停5分钟总经理或主管都应知道。为什么要反应这么灵敏？因为我们是零库存，我做一个流一个，不做就不流，人已经没有犯错误的条件，管理Z好的境界就是不给人提供犯错误的机会。
　　很多职业经理反映：在刚接手新企业做管理工作时，总是天天救火，但是救火救了两年，我们的工作就没有挑战性了，天天没有事，只是看看这儿还需要哪些改善，那儿还有哪些毛病。因为这时候所有的员工都明白自己到底要做什么，整个系统的反应速度加快了，我们的管理成本就下降了。
　　东西多了，库存成本就会提高。我曾经工作过一家外资企业，这家企业总资产是1亿元，大家知道他的库存占了多少吗？占了6000万元。工厂的仓库面积比制造厂房的面积还要大。大家要想办法减少库存，否则你会在库存上消耗掉很大一块成本。怎么样把库存减少到理想的数字呢！就是别买东西，尽量把6000万元用掉再买，问题就会解决。
　　很多企业库存产品很多，占用了大量资金。这是因为：买东西的人和卖东西的人的思维是不一样的，买的人永远想让卖的人多做点（包括我们企业内部的制品），我什么时候买什么时候都有，这多安全；而卖的人永远想你买多少我做多少。其实订单是靠不住的，用户通常会下很大的订单，因为压在仓库里的是你的钱。如果你按照他的订单来做，就会造成库存，产品到处都是。其实这根本不是用户需要的，你应该判断出来这是假象。这个问题在我们的营销过程中难道不是一个现实而又严重的问题吗？大量的库存将严重损害产品的品质。当你把所有产品放在一块时，想把不良的产品挑出来是不可能的，所以发错了货，投诉也就不会减少。
　　我们用5S的方法就会解决这个问题。在生过程中，我们会要求作业的人员对产品一定要一个一个做，做完以后就验，好了就流走，不好就停止生产。一个一个地制造，一个一个地检查，一个一个地流动。这个时候我的产品就能实现零缺陷。
　　判定一个企业质量高低的方法有一个，就是看生产线的Z后有没有检验员。生产线Z后有检验人员，这样的生产线生产出的产品，质量一定是不一致的或者说是不好的。没有这样设置的生产线产品质量一定是好的。为什么？很简单的道理，因为检验人员的存在，会导致制造人员的品质意识下降，他做的好与坏，不用仔细地自检，反正Z后检验员都挑出来，对检验人员产生依赖心理。因为不良品质是制造人做出来的，不是验出来的。因此从零缺陷的角度来看，自己做的东西自己一定要检查，好的就流走，不好的时候把生产线停下来，把问题暴露出来。另外，从心理学的角度看，员工工作时，总是知道后面有个人看着他，告诉他这不对那不对，他心里烦不烦？一定烦。
　　谈到这儿，生产线是不是不需要检验人员，制造人员自己检查就对了？我的回答是：一个岗位需要存在的标准，就是它能不能提高产品附加值。检验不能带来附加价值，因此检验是没用的（必须说明：我们按工艺要求设置的检验就叫有用）。任何一个产品不会由于检验的次数多就多卖钱，所以应该没有检验员。我们很多人马上就会反对：如果没有检验，投诉会更多。为什么检验人员责任那么强，一个一个地做？制造人员不会做？分析这个原因没有？让制造人员通过培训也具备检验人员的心理和技能，制造人也会像检验人员一样严格去检验，检验人员就不需要了。一定要用创意来代替管理。检验的人要是把缺陷产品流走，检验的人就要被罚款，而制造人员的不良产品做出来，制造人员也要罚款，但他尽是不让你发现；他们俩的心理不同的。现在你想一想为什么制造人员会把不好的东西藏起来甚至扔掉？就是因为一旦让人知道他就要被罚。所以，对做缺陷产品的员工，一定不能罚款，但是你要流出去就要罚你款，制造人员就会仔细的自检、调整、仔细挑。第二就是人多。人多了，管理的费用也会增加。
　　几乎所有的传统的管理者都恨不得让自己的人多，他觉得人多好干活，范围大，权力就大，其实人多是特别大的问题。这些多余的人可能就坐在那歇着，还有的人就和干活的聊天，Z后干活的人也不愿意干了：为什么我干活你休息？为什么你休息也拿工资，我干活也拿一样的工资？这样就破坏了企业的士气，特别是管理干部多了容易造成员工的逆反心理。总之，多一个，就会多一个心，就会多很多想法。所以人多会制造很大的麻烦。第三就是管理内容多。管理的内容多，也会造成很大的问题。
　　管理的成本太高，管理难度增加，执行的难度很大，管理本身也需要5S，没有管理是管理Z高的境界。
　　佛教中有一句话：“人到无求便成佛”。这其中有一个道理：芸芸众生都恨不得自己生活好一点，见庙烧香，见佛磕头，求菩萨保佑，其实无求也是求，无求是求的Z高境界。管理的Z高境界是不管理，每人自己管理自己，这时候管理就是另外一种水平。所以你就要用创新办法，找到不用管理也能管理起来的方法。管理的规则有很多，但我们的管理目的，应该是让作业员干活越来越简单，越来越能提高质量，越来越方便。所有的管理者应该朝这个方面努力，而不是用管理规则给他们添麻烦。理论上讲，一个大企业应该比小企业赚钱更多，但是实际上不是这样的，很多小的企业运行非常好，效益非常好，而很多大企业却面临着破产、倒闭。为什么会这样？这与管理的内容多不无关系。一个企业能不能赚到钱，能不能发展，能不能做得非常好，其实和企业规模大小没有任何关系。规模不是问题，复杂才是真正的问题，它限制了企业的发展，因为复杂是需要代价的，复杂是需要管理成本的。但是非常遗憾地告诉大家，绝大多数的管理者喜欢复杂。例如：有些管理者每天都可能会让各部门报表格，而做这些表会花费很大的人力、物力、精力，结果是这些表格毫无反馈的意见和要求。当然，还应有深层次的复杂。
　　2、“乱”的代价
　　有些企业生产管理很没有秩序，所有的人工作随心所欲，想怎么干就怎么干，这样的混乱将严重导致你的效率低下。大家回去看看我们的员工作业，就会发现员工的作业随心所欲，操作机器时，这一次可能是左手把零件放进去，下一次可能就是右手，这一次可能先加工这个尺寸，下一次可能先加工另外一个尺寸。这些人认为这没有什么区别，其实这都是变异，变异操作肯定导致不好的结果。这个不好结果是很多变异叠加起来的，因此必须解决现场管理的混乱。
　　我看过一个资料，一位管理专家在对一家生产玻璃的企业做改善方案，他说：我当时去的时候，制造现场是这样的：一个生产玻璃的工厂、厂房有一个灯墙，其实它是一个检查设备。生产的玻璃会从这里出来，灯泡照在这个地方很亮。工人要发现产品的缺陷，比如1平方米里面不能超过几个气泡。我一看已经有那么多灯不亮了，而且很乱，工作的人极度具危险，再往后一步就会摔倒。而且玻璃一块一块自动切割，由人拿起来放在架子上，这个工作是异常危险的工作，如果玻璃破了，就会全部倒过来插到工作人员的身上。在这种环境下工作的人肯定是没有士气的。把他放在一个随时可能牺牲的环境，他们还有心思工作吗？这肯定不是高效率的。
　　3、“脏”的代价
　　生产现场的脏对产品品质会产生非常大的影响。很多制造工厂对环境要求异常严格，比如说电子行业，对现场尘土的含量要求非常高。还有做食品时，凡是员工身上带金属的东西都得摘下来，厂家不会让任何东西掉到食品里面，这几年我们解决清洁度提高轴承质量，不是很好的例证吗？
　　而且生产现场的脏也影响人的士气。一个人在“猪圈”里面呆着，不可能有一个好的精神。
　　资料中介绍的那家工厂，它是制造玻璃的，但奇怪的是，车间窗户的玻璃反而全是破的，有的甚至根本没有了玻璃。冬天的时候一刮风，尘土就会进来。非常可怕的是，他们工厂不远处有一家水泥工厂，空气当中全是灰尘，这些混着水泥的灰尘一旦进入工厂，就会进入还是液态的玻璃，这些液体不断地在生产线流动的过程中凝固，灰尘就粘在这些玻璃上。结果每天做出大量的不良产品，不得不重新做，却没有人想把窗户修好。
　　后来这个企业做了5S管理，引起了他们工厂上上下下每一个特别强烈的反响，他们积极地全身地搞5S的实施，结果全厂就变了个模样。现在这个工厂已变得特别清洁、漂亮了。
　　五、如何具体理解5S管理？
　　面对企业生产管理的多、乱、脏现象，我们必须用5S的方法去解决。山东常林的老总给我介绍：一旦开始推动5S的实施，就不能停下来。坚持下去Z有效的办法就是标准化，使员工有一个良好的习惯。其实5SZ终的目标就是为了培养一个人良好的工作习惯。这时候我们的管理就会变得非常的简单。
　　为了大家都能搞清楚5S管理，有必要具体介绍一下5S。
　　整理
　　整理就是把有用的东西和没有用的东西分开，然后把没有用的东西扔了。
　　那么，什么是有用的？“有用”要有一个标准，有一个限度：这个东西它可能是半年以后才有用，那个东西是一个星期以后才有用。频繁使用的要离你近，不经常使用的，干脆放在仓库里。电工就要把电工工具放在身上。扔东西要有一个技巧，就是需要稳、准、狠的红牌作战。要扔的，挂上红牌。
　　整顿
　　整顿是把有用的东西放在应该放的地方，然后做好标识。
　　应该放的地方是说把东西放在使用Z方便的地方。比如要把现场需要使用的工具全部都准备好，有些工具是不断要使的，就要放在身上，这个工具机器老需要使用，就放在机器上使用，修理的时候要推车，工具就放在车上。要根据使用工具的频度和状态，用不同的方法达到效率，减少找工具的时间，这是正确整顿的思路。任何工具箱不能锁起来，必须放在那儿。大家会问：不锁丢了怎么办？丢和锁不锁没有关系。为什么会丢？是因为有人要拿。要解决的问题是怎么不让人拿走，而不是怎么锁。他想偷，锁也没有用，照样可以拿走，哪一个小偷偷东西不是把锁弄开后进去的？所以你要去解决怎么不让他把东西拿走，用创意带动理念，用思维代替锁头——让这些员工把工作服上的口袋全拆去了就可以了，他就没有地方放偷来的工具了。
　　另外，生产现场要有标识，标识有两种，一种是标识线，一种是标识牌。标识的目的就是把物品准确定位。
　　标识线的确定有几个方法。比如说桌子，有四条腿要定位，很多企业是画一个范围。我一定是在桌子腿上放一个方块，出了这四方块不行，严格订立起来。曾有人组织我们去参观一家明星企业，很多人指着操场上一个个圆圈问：“经理，那是干什么用的？”“那是站的地方，一个人要站一个圈里，做早操整齐。”
　　标识牌一定要标明东西的名称、品牌、数量、定量、定品、一位，这样谁都知道这里面放的是什么东西，便于整顿。
　　清扫
　　清扫就是把工作场所打扫干净，防止污染源。整理是因为多，整顿是因为乱，而清扫是因为脏。
　　清扫有两种方法：一种是杜绝法，不让现场产生污染源，一种是收集法。比如：我们的车间里，虽然每一个机器里面都有接油的油盘，但一旦油盘里有油，我就将杜绝法和收集法一起用。
　　清扫必须要用心做，不是简单的扫地、擦桌子，特别是注意角落里的脏东西，看不见的脏东西。
　　机器的故障是由于在设计、制造、运输安装、调试的时候，就发生了好多小缺陷，这些小缺陷得不到及时调制，就不断发展成了大缺陷，大缺陷会导致设备停止使用。要想设备不坏，Z好的办法就是不要让小缺陷构成大缺陷，通过清扫不断把小问题解决好。预防问题的成本大致只相当于事情发生以后再改正成本的1/10，所以平时清扫时，一发现小问题，就要及时解决。大问题出不来，成本就下来了。所以清扫是用心做的，不是用手做的。
　　清洁
　　要保持前面3个S的成果，持续改进。把前面3个S做好，现场已经有很好的环境，一定要全员参与把环境保持住。有的工厂怎么保持？有专门的人给他扫地，那就坏了，不是他自己扫他不会珍惜。所以，每一个都要有责任区，每个参与5S的维护，比如每天下班之前给他提供5分钟的时间做5S，几点到几点去清扫，从哪清扫……把清洁程序标准化。
　　前面三个S是动作，而清洁是一个结果。其实大家知道，很多情况下维持比改善难得多。开始做5S这很容易，一声号令，万马奔腾，大家该扫扫，该擦，但是能维持多长时间？
　　素养
　　素养是说要培养大家良好的习惯。用完东西放在原来的地方，下回就能找到。我们的职工天天这么教育自己的孩子或学生，但是他（她）在工厂里面不是这个状态，用完就搁那儿了，没有良好的习惯。这种习惯的养成，将使你的工厂变成另外一个状态，而通过不断整理、整顿、清扫、清洁的程序化，大家就会养成良好的习惯，人人按照规则来做事。规则只要已制定，任何一个人都必须严格遵守，否则规则就失去意义。当一个破坏规则的人出现以后，没有给他处罚，连续的破坏规则现象就会出现……人的言谈举止也会表现他的素养。有专家介绍：到丰田的新学员，一到工厂，老师教给他（她）一天必须问300次“你好”，不够就不准回去，而且还得大声说，得使劲，天天练，一个月问够了就及格了。他培养了一个有礼貌的习惯。日本人早上坐巴士，所有人都不认识，但是一上车就是“大家早上好”，这就是习惯。员工的言谈举止往往代表一个企业的形象。
　　5S的实施
　　那么，如何有效地推进5S的实施呢？
　　要成立一个专门的组织机构。这个机构里面必须有企业的高级主管。
　　要撰写推进目标和计划。任何事情都要有目标，目标越清楚，容易实现，目标是我们在各个阶段所检查的依据。要设立目标的具体值，工作就比较容易开展。
　　要宣传教育，营造氛围。运用所有的宣传形式，如媒体、报纸、会议、征文、广告牌等等。进行宣传、培训，提高大家对这个活动的认识，创造一个良好的氛围吸引大家参与。培训主要是提高大家的能力和意识。
　　要建立一个示范区。你的推进能力是有限的，不可能在整个公司都齐头推进，先在一个士气高涨的区域做一个试点推动，推动就会取得经验，而且给大家展示一个好样板，然后再实施下一步，把这个活动制度化。要在整个公司进行推广。让大家来这个示范区参观，知道我们要达到什么样的目的，达到什么状态。大家一看，确实做完以后非常好，别的区域就会跟着做。为什么？因为做5S成功会带来巨大的好处，每个人工作环境都改变，每个人的工作都会比原来轻松，效率都会提高，所以大家就会积极参与。