哈轴信息化建设对业务流程的影响

　　我国市场经济的飞速发展，使企业的产品生产方式完全转变成市场主导的以销定产方式。用户对轴承产品需求的多样性、对产品准时交货的严格时间要求、对产品质量要求等等都对企业管理提出越来越高的要求。由于企业的典型产品品种较多，用户对产品交货期要求越来越短，使得企业在组织产品设计与生产的周期响应也越来越短，还是解决不了生产不均衡状态等问题，直接造成生产组织管理难度特别大。
　　企业实施信息化前存在的问题
　　具体表现有以下几个方面：
　　（1）由于和供应商未形成比较稳定的供需关系，既增加了采购的提前期，又不能保证供货质量；采购与库存、主生产计划、物料需求计划、供应商信息之间，如果都是处于信息孤岛状态，必然导致采购数量的不准。同时，为了确保产品计划实现，必须加长提前期，增加库存资金占用，由于对物资供应方和采购物资不能做到实时的评价、管理和监控，造成库存积压物资较多，占用资金较大，从而对采购计划的制订带来一些不便，不利于生产组织管理。
　　（2）编制生产计划、指导调度生产的各种基础数据不规范、不准确，如期量标准、生产准备提前期、采购提前期、零件加工时间、Z高存储量、Z低存储量、安全库存量等；相当数量的经验数据掌握在部分管理人员的头脑中，如果这部分人员退休、调离，很有一价值的经验数据就不会再发挥作用，给企业造成巨大损失。
　　（3）寻求产品成本的降低，是企业增强竞争力的又一重要方面。但我企业产品实际成本的计算粗放，数据不准确和不及时，严重影响成本的进一步降低。
　　产品的各零部件在加工过程中形成的材料成本、制造成本、管理费用一级级地汇总、分摊，直至产品，其计算工作量巨大、耗费时间很长，只有计算机管理系统才能胜任实际成本的计算和汇总。
　　（4）营销手段落后，订单传递采用传统的传真和电话方式，传递速度慢，且不能实现快速跟踪；对用户不能做到科学的管理，用户的信息反馈不能及时获取，客户资源浪费较大；市场反应不及时，对订货造成影响。
　　推进信息化建设的解决方案
　　哈尔滨轴承集团公司是我国三大轴承生产基地之一，国家大一级企业。生产从内径1毫米到外径50毫米和各种精度等级九大类、各种用途和各种特殊性能的优质轴承600多个规格。
　　为保住现有市场，把产品推广到南方及国外，扩大市场，只有不断进行产品创新和管理创新。而创新的标志就是产品科技含量高和管理现代化，用计算机技术、信息技术推动传统工业的技术进步。我国加入WTO以后，我企业同所有企业一样被置于同一竞争起跑线，而且同行业当中有很多企业一都已经步入信息化轨道，我厂的发展面临前所未有的机遇和挑战。面对的竞争对手不仅仅是国内的同行业企业和用户，世界上发达国家的同行业也加入我国变压器市场的竞争，同我们争夺市场与用户，这对我厂的生存与发展造成空前的压力。
　　面对压力，企业各层管理人员坚定实现企业信息化的决，采取实施步骤：
　　1.全面更新传统的观念，树立用信息化手段管理新型工业企业的理念，促进企业业务流程达到新的水平
　　我厂首先在组织机构上不断地进行改革和重组：管理人员年轻化，基本受过高等教育，素质高、干劲大；组织机构更加干练，机构减少、层次减少；通过组建计算机中心，加强和突出计算机应用的重要作用；全面更新传统的观念和认识，树立过程管理思想，并提升销售、生产计划、财务和采购管理思想。企业的技术创新、管理创新、体制和机制创新意识增强。
　　在信息化实施的初期阶段，推进信息化工作也遇到了层层阻力，主要是操作人员已经适应了多年以来的工作方法，不熟悉新的操作方法和程序运行，不熟悉计算机的操作。为此，我厂下大力气为这些人员进行业务培训，让他们在Z短的时间内熟悉操作，同时工厂提出了“必须转变思想，旧的观念必须让路于新的理念和管理方法，一切工作必须遵循信息化工作程序和不换头脑就换人”的口号，压力转变成了动力，员工能够自主进行学习，尽快掌握这一新的工作方法。由于这一工作的顺利开展，使我厂能够顺利地走到信息化建设轨道上来。
　　2.不断探索适应企业自身产品特色的信息化管理模式，促进企业业务流程，管理更加科学适用
　　哈轴计算机在黑龙江省应用很早，八十年代初哈轴做为全省五家计算机应用重点单位，当时投入的计算机设备额达460多万元，建有国家级计算机中心，计算机专业人员达73人，开发了大量的应用程序，培养了大量的专业人才。1993年哈轴与西北工业大学签订计算机应用开发合作协议。1994年整个网络、设备、软件全部安装完毕，同年下半年和次年上半年开发了许多计算机应用程序。
　　1999年，哈轴新一代领导班子上任，对信息化工作十分重视，深知哈轴管理问题所在，认为必须通过信息化才能全面提高企业的管理水平，降低生产成本，提高企业的应变能力，实现管理和技术创新。已经建成以下几个局域管理子系统：
　　销售部是应用计算机进行管理比较早的部门，如今销售部大量的业务基本实现微机管理，销售信息管理系统包括以下模块：
　　——合同管理模块
　　——交货模块
　　——产成品库存管理模块
　　——军品管理模块
　　——运单管理模块
　　有效地提高了销售全过程的管理水平。
　　财务电算化管理系统：采用远方财务管理软件实现了总帐处理、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、工资管理、综合报表、财务分析等。同时自主开发了质量成本管理系统。
　　产品开发设计管理系统：各设计科室全部甩掉图版，使用Ugcad、AutoCAD进行产品设计、工艺设计、机床设计、电器设计。自主开发应用了技术档案管理系统、材料定额计算系统、高速球轴承和滚子球轴承计算系统、对数曲线滚子外径母线计算软件、椭圆滚道轮廓计算软件、工艺计算机辅助设计系统等。这些系统大大地提高了产品开发效率的技术管理水平。
　　生产计划管理系统：负责各分厂生产任务的下达、生产组织、安全生产、在制品管理、配件管理等。自主开发了下面两个应用系统：
　　（1）生产计划编制系统：实现按月编制生产计划，缩短编制计划周期。在一定程度上优化了设备、人员和工时分配。
　　（2）全单位在制品管理系统：实现在制品入库、出库、库房业务管理、库存分析、报表、移库、调配等业务，提高了库管效率和准确性。
　　其它子系统：人力资源部建立了人力资源数据库，价格部门建立了全厂价格数据库，工具分厂、铁路制造分公司、精密轴承分厂、进出口贸易公司分别建立部门局域网，开展了针对自己业务的计算机管理系统。
　　哈轴把信息化列为2005年的四项基本任务之一，组成了由总经理统一指挥，副总经理具体落实，经济运行部负责流程、改制、技术上实施的三级机构。
　　3.哈轴全力筹备ERP项目的重要意义：
　　是为了降低生产成本而必须：哈轴是以设计、生产、销售轴承产品及产品咨询为主的国有老工业传统制造企业。在计划经济时代，国家主要生产轴承企业为哈、瓦、洛三大家，政策上把哈轴定义成生产中小型轴承产品。由于哈轴产品结构上有很大部分是技术非常成熟，生产设备相对比大型轴承投入少。在市场经济条件下，特别进入90年代，本地和外地民营企业如雨后春笋建厂，他们以灵活多变的经营体制和无历史包袱进入市场竞争。他们简化工艺线路，降低主材和辅材的技术门槛，挖走国有企业的技术和人才，使得成本上占有极大的优势；采取灵活多变的销售手段，扩大了市场份额，给像哈轴这样的老国有企业生存发展造成极大的威胁。为了扭转这样的被动局面，哈轴人认识到，只有大大地降低生产成本，生产适销对路、满足用户需求产品，加大高新技术产品开发力度，改用按订单生产，扩大与民营企业和轴承知名企业的合作等一系列经营策略，才能使企业焕发生机，重新走向辉煌。这一系列的经营策略实施如果没有实施信息化是不可能的，企业实施信息化工程是降低生产成本的Z有效的手段，是质量管理重要保证，是实现按需生产的前提，是实现快速市场反应机制的必要。
　　第二是为了完成系统集成的必须：随着信息技术的高速发展，对企业的信息化提出了新的要求和内容，过去的信息化建设主要以部门为主，部门之间无法传递数据，产生大量的数据孤岛，部门垄断信息资源，开发应用不合乎标准，应用平台杂，技术落后，没有优化流程等问题。哈轴在2001年后经过充分调研和分析的基础上认识到哈轴信息化建设上的问题，并提出企业信息化的总体规划和步骤，以物流作为切入点实现哈轴信息化的整体建设。
　　第三是为了建立现代化企业制度的必需：为实现精简高效组织机构、必须进行业务流程重组再造，实现组织管理扁平化，快速反应市场变化的机制，适应瞬息万变的市场环境，实现管理信息化、网络化。